Se togliessi le etichette ai reparti e inviassi lo stesso report a responsabili di funzione differenti, vedresti alleati che leggono una stessa mappa o tribù che parlano per proteggere il proprio territorio?

Quando ogni funzione legge l’azienda dal proprio confine

In molte organizzazioni il problema non è la mancanza di dati. I dati ci sono, i report arrivano, le riunioni si fanno. Eppure, davanti agli stessi numeri, funzioni diverse possono costruire interpretazioni e letture completamente differenti. Il commerciale vede un calo dei volumi e pensa che serva maggiore flessibilità sui prezzi; la produzione osserva gli stessi numeri e difende la saturazione degli impianti; la finanza guarda i margini e chiede disciplina; le operations vedono carichi, tempi e capacità disponibile. Nessuno, necessariamente, sta sbagliando. Ognuno sta guardando l’azienda dalla propria prospettiva.

Il problema nasce quando ogni funzione interpreta la realtà soltanto attraverso le proprie lenti. A quel punto il dato rischia di smettere di essere uno strumento per comprendere l’impresa e diventa un argomento per difendere il proprio territorio. Succede spesso senza conflitti evidenti che le persone lavorano, raggiungono KPI, portano risultati e difendono scelte che, osservate dalla propria prospettiva, sono perfettamente razionali. Eppure, l’azienda soffre! Si muove in direzioni diverse. Il commerciale può aumentare il fatturato accettando condizioni che peggiorano la marginalità; la produzione può migliorare l’efficienza riducendo una flessibilità per il cliente; la finanza può comprimere costi che erano invece investimenti necessari allo sviluppo. Ogni funzione può persino migliorare il proprio risultato, mentre l’impresa, quale sistema, perde coerenza, perde struttura. Perde unicità.

Il paradosso più insidioso dell’organizzazione è avere reparti efficienti e un’azienda disallineata. Il punto, quindi, non è eliminare le differenze tra funzioni. Sarebbe un errore, perché ogni funzione deve continuare a portare il proprio linguaggio, la propria competenza e il proprio punto di vista. Ogni funzione deve essere trattata come un’Area Strategica d’affari soggiacente ad una logica economica e competitiva sua propria. Il vero obiettivo è costruire una cornice comune abbastanza forte da permettere una convergenza delle differenze. Quella cornice è la strategia.

Quando la strategia è realmente condivisa, le varie funzioni non analizzano più il singolo risultato conseguito. Tutti continuano a osservare l’azienda da angolazioni diverse, ma iniziano a farlo dentro la stessa mappa. Dunque, si adotta una prospettiva più profonda e si evidenzia un passaggio critico: dal mero significato del dato di reparto a cosa questo dato ci comunica sull’azienda.

Il passaggio a tale prospettiva racconta molto sulla maturità di un’organizzazione. Un’impresa diventa davvero coesa quando le persone smettono di usare i numeri per confermare il proprio punto di vista e iniziano a usarli per comprendere meglio il sistema di cui fanno parte. Forse, quindi, il test più semplice è proprio quello contenuto nella domanda iniziale: togliere le etichette ai reparti, mettere lo stesso report sul tavolo e osservare cosa succede. Se emergono letture diverse ma complementari, esiste un’organizzazione. Se emergono soprattutto posizioni da difendere, esistono ancora dei territori.

Executive Program collegato

Questo tema sarà approfondito all’interno dell’Executive Program “Dati aziendali e comunicazione interna”, condotto da Marco Del Favero per Ligotti Academy – Human Performance Lab Milano. Un percorso pensato per trasformare queste domande in strumenti di lettura, confronto e decisione applicabili alla propria impresa.