Non tutto il fatturato crea valore: rileggere il portafoglio clienti

In molte imprese il portafoglio clienti viene letto attraverso un’unica lente: il fatturato. È un indicatore rilevante ma parziale, perché misura quanto un cliente genera senza dire nulla su quanto costa servirlo. Esistono clienti con ricavi significativi che assorbono tempo commerciale sproporzionato, impongono condizioni che comprimono la marginalità o richiedono risorse tecniche e di assistenza superiori al valore prodotto. Considerarli strategici solo perché figurano in cima alla classifica del fatturato è un errore di prospettiva più diffuso di quanto si pensi.

Un cliente realmente strategico genera valore sostenibile nel tempo: onora puntualmente i pagamenti, richiede un livello di servizio coerente con il margine che produce, apre accessi verso nuovi mercati o interlocutori e rafforza il posizionamento dell’impresa anziché eroderlo con continue richieste di sconto o personalizzazione. Al contrario, un cliente che assorbe risorse senza un ritorno proporzionato sottrae capacità operativa e commerciale che potrebbe essere allocata altrove con rendimenti superiori.

Questa distinzione è raramente sistematica perché impone di superare un riflesso commerciale radicato: l’idea che perdere un cliente, qualunque esso sia, rappresenti sempre un insuccesso. In realtà, riallocare risorse da relazioni a basso valore netto — anche rinunciando a una quota di fatturato — libera capacità da investire dove il potenziale di crescita è più alto. Non si tratta di interrompere bruscamente una relazione, ma di ridefinirne consapevolmente le condizioni: prezzo, livello di servizio, priorità di copertura.

Lo strumento necessario è concettualmente semplice ma raramente disponibile: una lettura della redditività per cliente, al netto del cost-to-serve, del tempo commerciale dedicato e del rischio associato alla relazione. Solo così diventa possibile separare i clienti che meritano investimento da quelli che meritano, semplicemente, condizioni diverse.

Questa lettura ha anche un valore di governance. Quando il portafoglio non è segmentato per valore, le decisioni di allocazione vengono prese implicitamente, sulla base di chi esercita più pressione, di consuetudini consolidate o delle relazioni personali del singolo commerciale. Rendere esplicito il valore di ciascuna relazione significa riportare quelle scelte dove devono stare: al tavolo del vertice.

Il test, per il vertice, è diretto: se oggi fosse necessario riallocare metà del tempo della struttura commerciale verso i clienti che generano il valore più solido nel tempo, saremmo in grado di indicare con precisione da quali relazioni sottrarlo — e saremmo disposti a farlo?

EXECUTIVE PROGRAM COLLEGATO

Questo tema sarà approfondito all’interno dell’Executive Program Enterprise Business Development, condotto da Ruggero Livio Minguzzi per Ligotti Academy – Human Performance Lab Milano.