Oltre il cliente: chi decide davvero l’accesso a un mercato

Nella valutazione di un nuovo mercato, l’analisi si concentra quasi sempre sulla domanda: bisogni del cliente, disponibilità a pagare, canali di accesso. È un’analisi necessaria ma incompleta. Nei settori regolamentati — sanità, pubblica amministrazione, difesa, energia, servizi finanziari — il cliente finale non è l’unico soggetto che decide se un’impresa può operare. Autorità di regolazione, organismi di accreditamento, stazioni appaltanti e commissioni tecniche esercitano un potere di accesso spesso indipendente dalla qualità dell’offerta.

Questo secondo livello decisionale è meno visibile ma altrettanto determinante. Un prodotto eccellente e un piano commerciale robusto possono restare bloccati per mesi se l’impresa non ha avviato per tempo l’iter di accreditamento, non conosce le tempistiche delle procedure di gara o non ha costruito un’interlocuzione istituzionale corretta e trasparente. In questi contesti, sviluppo commerciale e costruzione del consenso istituzionale sono percorsi paralleli, con competenze, orizzonti temporali e regole proprie: gestirli come un’unica attività è uno degli errori più ricorrenti.

Un secondo errore consiste nel relegare il rapporto con questi interlocutori a un presidio legale, da attivare solo quando emerge un problema. Nei mercati regolamentati, la conoscenza dei processi decisionali pubblici, del quadro normativo e dei presidi anticorruzione dovrebbe entrare nella strategia di ingresso fin dalla pianificazione, al pari dell’analisi competitiva o delle politiche di prezzo. Diversamente, si rischia di scoprire a posteriori che il vero vincolo non era la domanda, ma un requisito non soddisfatto.

Vi è anche un tema di pianificazione finanziaria. I tempi dei processi istituzionali — accreditamenti, qualifiche, cicli di programmazione della spesa pubblica — sono spesso più lunghi e meno prevedibili di quelli commerciali. Un business plan che non li incorpora sovrastima i ricavi dei primi esercizi e sottostima il capitale necessario a sostenere l’ingresso. Ne deriva una pressione sui conti che spinge verso scorciatoie, o verso l’abbandono del mercato proprio quando l’investimento stava per maturare.

Esiste infine una dimensione reputazionale che trascende la singola operazione. Gli interlocutori istituzionali hanno memoria lunga: ricordano chi si è presentato impreparato e premiano, nel tempo, chi ha dimostrato affidabilità, coerenza e rispetto delle regole.

La domanda che il vertice dovrebbe porsi non è quindi soltanto «chi è il mio cliente», ma «chi altro ha il potere di dire no alla nostra presenza in questo mercato — e che cosa stiamo facendo oggi perché quel no non arrivi».

EXECUTIVE PROGRAM COLLEGATO

Questo tema sarà approfondito all’interno dell’Executive Program Public Affairs & Complex Markets, condotto da Ruggero Livio Minguzzi per Ligotti Academy – Human Performance Lab Milano.